[摘要] 5月15日，一份融创拟收购绿城股权的公告，给整个地产行业带来“地震”。两天后，事件的两个主角孙宏斌和宋卫平通过公开信及微博，确认了融创进入绿城的消息。宋卫平甚至已决定，未来由绿城建设代建的项目不使用“绿城”品牌。
5月15日，一份融创拟收购绿城股权的公告，给整个地产行业带来“地震”。两天后，事件的两个主角孙宏斌和宋卫平通过公开信及微博，确认了融创进入绿城的消息。宋卫平甚至已决定，未来由绿城建设代建的项目不使用“绿城”品牌。然而，业内人士认为，绿城的品牌只是符号，消费者真正看好的是宋氏及其团队营建的产品。未来的绿城仍然需要购买宋卫平及其团队提供的营建、园区、建材采购等服务。对绿城来说，创始人宋卫平仍将是“精神教父”。
而等了8天之后，融创中国（01918，HK，以下简称融创）收购绿城中国（03900，HK，以下简称绿城）一事终于靴子落地。据融创昨晚公告，公司拟收购宋卫平、夏一波、寿柏年三人旗下公司拥有的绿城24.313%股份，成交价为62.98亿港元。
在收购完成后，绿城的主要股东（直接或间接）持股情况为：融创与九龙仓各持有24.313%，同为大股东；宋卫平持有10.473%，寿柏年持有约8.086%。公告还提及，宋卫平将从现在至明年3月1日的10个月时间内，和孙宏斌一起担任绿城董事会联席主席。明年3月1日以后，孙宏斌将担任绿城董事会主席，宋卫平将改任董事会名誉主席。
据兰德咨询总裁宋延庆说，宋卫平、夏一波及寿柏年留下的这个18%股权将在未来的董事会中十分关键，将左右未来绿城的决策层，是关键第三股，且宋卫平未离开，也与2012年九龙仓收购绿城股权时的有关约定相呼应。根据当时的约定，宋卫平至少要为绿城服务满5年。
融绿的故事：“狼性”改造绿城上海
今天，很多人都不敢相信，融创的接手，居然让原来的绿城上海（楼盘）公司能在短短几个月内出现翻天覆地的变革。
《时代周报》曾经统计过，在合资公司融绿成立之前，绿城上海的可售货值达675亿元，很多项目销售情况不理想，比如位于唐镇的上海御园。
而网上房地产显示，融绿成立前，绿城上海共推出了390套房，但销售了14个月，只卖掉了115套。融绿接手后仅5个月就卖掉了151套。
其实，融创中国董事长孙宏斌在融创接手上海御园项目后不久，曾告诉《每日经济新闻》记者，该项目的销售价格并不高，只是面积太大，所以才卖得不好。他表示，未来新造的房子还会上调售价。
而对他的话，很多媒体记者将信将疑。
仅仅几个月之后，融绿用一组漂亮的数据证明了孙宏斌的话并没错。
开始很多人以为融绿只是运气好，碰到了市场回暖。但当融绿的一位营销总监参加了一次房产金融会议后，外界才知道，融绿的业绩靠的是整个团队的狼性。
据上述总监介绍说，销售员一天必须打满300个电话，如果没有打满300个，即便到了晚上12点，也要接着加班。
由于过于狼性，很多营销人视加入融绿为“畏途”。记者接触的部分绿城高管因为无法适应融绿的狼性而选择离开，甚至很多绿城老员工也感到融绿文化难以适应。
但是，一连串的业绩证明了融绿对绿城原有营销团队“大动手术”的必要性。在融绿，营销是由融创原来的团队主导，产品开发则由绿城团队主导。融创在销售上的能力，也可以从公司的存货周转率上得到印证。
据机构统计的上市房企存货周转率数据，融创的存货周转率是0.45，绿城的是0.35。
融绿对绿城上海的改造，不仅在于营销，还在于拿地。融绿在拿地前，往往要作充分细致的功课，了解每一幅地块可能的盈利空间。融绿此前在上海拍得的多幅地块，尚未出现因地价过高而滞销的情况。
孙宏斌的难题：如何融合两公司文化
融绿前期试验的成功，让融创和绿城在合并以后的走向变得清晰：未来在营销和拿地上延续融绿的经验；把开发工作交给原来绿城的项目开发团队，甚至请绿城建设来代建；物业管理和运营也会由绿城团队负责。
但是，与融绿成立时仅十多个项目不同，整个绿城旗下的项目有104个，分布在从沈阳到乌鲁木齐的40多个城市。
怎么用融创现有的团队管理好这么多项目的营销，将是孙宏斌主政绿城之后的一大难题。
孙氏将遇到的难题还不止于此。融创与绿城的文化基因并不完全契合，相互间甚至有冲突之处。
而融创能不能克服文化冲突，让绿城的老员工融入新团队，也将是一个问题。
实际上，在孙宏斌接手绿城之初，他对绿城项目的管理，仍然有赖于宋卫平的老部下。
“就以绿城在新疆的项目为例，大多数的融创营销管理人员对新疆是两眼一抹黑，销售实际上还是要依靠当地的团队来完成。”宋延庆说。
他认为，孙宏斌真正的挑战，是如何让绿城员工接受融创的管理制度和企业文化。其实绿城原有的营销团队也不差，只是因为没有得到很好的激励，业绩才没有像融创那么亮眼，只要给他们足够的激励和信任，相信他们也能取得很好的业绩。
无论如何，吞下绿城，对孙宏斌来说，需要很长一段时间来消化。
正如当年的顺驰正是因为管理半径太长，原有的管理团队无法关注到每一个项目，最终促成了倒闭的悲剧。
因此，孙宏斌曾在很长一段时间内限制企业进入新城市，以收缩管理半径，腾出更多的时间和精力管理更多项目。
他曾不止一次地表示，融创进入的城市不会超过12个，要通过进入的城市，创造的销售额。
然而，目前绿城进入的城市（含三四线城市）已经超过40个。
怎么让只有管理8个城市经验的团队管理40个以上的城市项目，这对孙宏斌来说又是一个挑战。
“宋卫平的房子”：仍是销售“杀手锏”
孙宏斌的挑战还有很多。融创收购绿城的消息公开后，曾在杭州进行了网络调查。
据结果显示，56%的购房者表示以后不会再买绿城的房子。
虽然以上调查结果只是杭州人一时的情绪化表现，但也一定程度上反映出购房者的担心：融创的接手，可能会令绿城的产品品质打折。
但毕竟“绿城的房子卖一套少一套”，已经成为很多营销人员的“杀手锏”。
据杭州当地媒体人士透露，目前有不少销售人员会以这个由头来兜售绿城的楼盘。
然而，不管孙宏斌接手绿城后会怎样调整，有一点是可以肯定的：未来的新绿城绝不会舍弃 “宋卫平盖的房子”这把销售“利剑”。
亿翰智库上市公司研究中心副主任张化东认为，运用绿城原有的开发团队，或者请绿城建设来代建新绿城的产品，依然将是新绿城的不二选择。
某业内人士表示，新绿城和老绿城在产品上的区别，更多还是体现在户型设计上。新绿城会更加充分地研究消费者的需求和购买力，根据市场需求来控制产品总价，提升销售率和销售利润。
他认为，孙宏斌主导的新绿城和宋卫平主导的绿城建设，未来将是一个委托代建方和营建方的关系。而宋卫平本人则会通过代建另起炉灶，重新打造一个绿城。
记者注意到，根据绿城和融创的公告，融创收购的只是宋卫平、夏一波和寿柏年3人所持绿城24.313%的股权，收购完成后，宋卫平、寿柏年仍合计持有绿城18%以上的股权。
意味着，如果未来孙宏斌主政的新绿城严重背离绿城原来的企业精神和经营宗旨，理论上宋卫平、寿柏年仍有可能通过与绿城其他股东联合 （如九龙仓），对融创和孙宏斌形成制衡。
业务调整
代建业务告别“绿城”宋卫平拟创立新品牌
“不用了，重创。”日前，当《每日经济新闻》记者短信询问绿城中国（03900，HK）董事长宋卫平，未来绿城房产建设管理有限公司（以下简称绿城建设或代建公司）能否继续使用“绿城”字号时，他回答得很干脆。
以上回应解开了一个疑团：如果有一天，绿城建设为其他开发商代建的产品和孙宏斌掌舵的绿城房产“狭路相逢”时，该如何化解这一尴尬？
而对宋卫平来说，代建公司弃用“绿城”品牌，意味着他和这个养了20年的“孩子”要彻底说“再见”。
弃“绿城”影响代建业务几何
在上海，绿城有两个代建项目：一是绿城兰园；一是花木绿城兰庭。两项目均售出了高价和取得了高销售率。
前者尽管位于高端住宅供应过剩的松江，但去年8月至今，其销售均价和去化量均高于与之相近的招商珑原项目。
他说，绿城建设的产品品质比周边好一些，又使用的是绿城品牌，因此有比较好的销售表现。
但是，当未来绿城建设的产品不再使用“绿城”二字时，还会畅销吗？那些没有品牌和产品实力的中小房企，还会找宋卫平代建吗？
德佑地产西七区区域总监孙成平认为，应该会有一定影响，因为目前购房者还是看重品牌。
他认为影响不大，因为绿城的品牌溢价并没有想像中那么高，关键还在于产品能否满足消费者需求。
而此前，绿城的一些产品就是由于户型上没有充分了解购房者需要，盲目开发大户型，最终面临滞销。
而亿翰智库上市公司研究中心副主任张化东也持类似观点，认为代建公司不使用绿城品牌对项目的销售影响不大。虽然项目不是绿城的牌子，却是宋卫平带领的团队建造的。
只要团队在，房子的销量就有保证。即使有企业因为代建公司不能再使用绿城的品牌而放弃与之合作，对代建公司总业务量的影响也不会超过20%。
但是，这些都是旁观者的猜测。记者欲采访绿城建设总裁许峰，想了解弃用 “绿城”品牌会否影响代建公司的业务量，但截至发稿，尚未得到回应。
部分城市代建量超自有项目
事实上，绿城早就开始尝试与同行合作，绿城输出的往往是管理和品牌，与合作方实现互补。2005年，绿城首次介入保障房领域代建业务，合作方是杭州市江干区，改建当地的“城中村”。
绿城此后继续发展这一模式，不必出资就可以扩大市场占有率。
而到了2010年，绿城专门成立了“绿城房产建设管理有限公司”，这一名称中只有“房”，没有“地”，暗示了绿城建设不涉足拿地环节，想从房地产开发商转型为房地产运营服务商。
其具体的合作模式是：委托方出钱或出地，绿城建设输出人才和品牌。合作过程中委托方拥有决策权，绿城建设开展经营管理，并取得约定。绿城建设的业务模式分为政府代建、商业代建和资本代建，其中政府代建占了不小比例。
等发展到2011年，绿城建设陆续成立了北方、东方和中部各区域公司，分别负责黄河以北、华东四省以及中部地区的代建业务。
宋卫平对这一模式情有独钟，给绿城建设充分的自主权，建成的产品都以“绿城”品牌冠名。这样一来，绿城可以不必承担拿地过程中的激烈竞争，同时资金上的压力也由合作方承担，绿城只需专注于自身感兴趣并擅长的产品开发，快速扩张。
根据杭州当地媒体《每日商报》报道，截至去年12月31日，绿城建设（含绿城鼎益）承揽代建业务已有180个项目。在一些城市，绿城建设代建项目的数量甚至超过了绿城自有项目。
“匠人回归匠人，商人回归商人”
“匠人回归匠人，商人回归商人，sales回归sales，banker回归banker。”这是睿信致成董事总经理薛迥文对宋卫平退出绿城中国的评价。
他早前就表示，房地产行业未来将出现很大分化。有些企业强于拿地，会成为专业的拿地公司；有些精于融资，会创立房地产基金。而绿城的强项正是营建，这是宋卫平舍弃绿城，重起“炉灶”发展代建业务的根本原因。
而曾参与绿城代建业务设计的一家咨询公司总裁说，绿城在营建方面非常有经验和优势。未来无论是地方政府的公共建筑，还是中小开发商的商业项目都有可能交给宋卫平来营建。
中国房地产行业发展到今天，产业链逐步走向细分化、专业化，代建模式已展现出优势。绿城曾对外阐述，代建模式把投资商、开发商相互剥离，将土地投资与房产开发完全分开，这样一来，完全靠土地溢价获得利润，对改进产品缺乏动力的房地产开发商将越来越少。代建企业将关注点回归产品本身，通过优质产品塑造品牌。
明源地产研究院主编潘勇堂告诉《每日经济新闻》记者，房地产行业已经出现了服务化、金融化的趋势。以往产品好卖，开发商对改进产品抓得不紧，但随着竞争日益激烈，产品如果不够好，企业就缺乏竞争力。
对于那些希望快速扩大企业规模的房企来说，让“专业人做专业事”是最优的选择。
潘勇堂介绍，对于绿城代建，一方面有多年积累的优质品牌，另一方面有强大的供应商体系，产品实现了标准化，能在最短时间里开发出优质产品。目前国内房企有两种常见模式：一种是“一条龙”式开发，即将拿地、融资、开发等环节全部自行完成；另一种模式就是外包、细分化。
除了在产品环节借用朗诗、绿城等企业的品牌和管理，在销售环节也更多地借助代理行，如世联地产等。
目前，国内采用代建模式的房企不在少数，与绿城相似，朗诗也有自身的优势和卖点，如恒温、恒氧等。在海外，美国汉斯公司就以类似模式运营，一部分业务是企业投资，另一部分就是为其他合作伙伴提供代建。
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