向“客户中心型”治理模式转型

10月15日，2015年第12场银行业新闻例行发布会在京召开，中国民生银行行长助理石杰介绍了该行全面启动的公司银行大事业部改革的相关情况。本次改革按照“前台一体化、中台专业化、后台集约化”的目标，对公司业务板块行业事业部、产品事业部、分行公司业务，以及总行营销管理职能、中后台管理支持职能进行全面整合和变革，建立大事业部制运行体制。倪子 杨长生

事业部改革的先行者

早在2007年下半年，民生银行就开始全面启动公司业务事业部改革，把高风险的公司业务从支行和分行集中到总行，成立产品金融事业部和行业金融事业部，实行专业化运营。截至2014年末，民生银行公司业务各事业部累计实现责任利润660亿元，存款规模达到2480亿元，贷款规模达到3621亿元。可以说，民生银行的公司业务事业部改革顺应了市场竞争环境变化，抓住了经济高增长带来的发展机遇，取得了突出成绩。

2007年以来，民生银行持续关注、研究、考察国际先进银行事业部制领先实践，持续优化事业部模式，对事业部体制有了更为全面深入的认识和理解。这就使得民生银行对于银行总体转型和全面流程再造的顶层规划及设计能力，以及组织实施大型改革的执行能力都有了极大提升。

大事业部改革时机成熟

如今，企业发展日益多元化、集团化，客户金融需求日益多样化、综合化、复杂化。这就要求银行的业务规划、市场营销要一盘棋，要整合内部业务资源，建立起针对集团型客户营销协同机制，为客户提供一体化一站式服务。同时，经济增速下行、经济结构调整、行业洗牌、企业转型、客户期望上升，对银行客户选择、风险识别、商业模式专业能力要求很高，银行必须集中资源、精准营销、专业服务。

民生银行认为，必须尽快启动公司银行大事业部改革，向“客户中心型”治理模式转型。民生银行已经有了7年事业部改革的经验和品牌，有领先的改革设计能力和转型实施能力，特别是民营性体制优势，所以有信心、有能力实施这项艰巨的改革。

向“客户中心型”模式转型

民生银行公司银行大事业部改革，就是将公司业务板块分散的行业、产品事业部及总、分行公司业务职能进行整合，建立公司及投资银行事业部。事业部总部对分行区域市场实行矩阵式管理，分行区域一体化销售与事业部总部专业化管理优势互补，实现全行公司业务一体化。

在设计公司银行大事业部改革方案的过程中，民生银行坚持“以客户为中心”，坚持“前台一体化、中台专业化、后台集约化”，希望通过强化一体化协同客户服务，专业化产品支持，加大风险管理力度，实现中后台成本集约，切实解决公司业务的体系分割、管理分散、协同性弱、事业部对分部管理不足等问题，激发公司业务活力，推动公司业务健康、可持续发展。按照民生银行的规划，这些改革将在３年内完全落地。届时，民生银行将在公司业务方面完成全局性、根本性、突破性的治理模式变革。

分步实施稳妥推进

除了如何做好统筹管理、如何建立矩阵式治理模式、如何实现前中后台一体化、事业部和总分行如何做好“业务伙伴”等技术方面的挑战之外，如何解决改革带来的利益调整和矛盾冲突的问题，更是艰巨的挑战。

民生银行此次大事业部制改革实施安排本着“分步实施，稳妥推进”基本原则，将改革实施过程划分为“改革启动与总部组建”“试点分部”“做好所有分部组建准备”“全面事业部转型切换”“改革实施监督评估”五大步骤。针对改革过程的敏感问题，民生银行特别强调全行上下要以“以客户为中心”的全新理念统一改革认识、以“民生整体利益大化”为衡量标准去开展各个层面的工作。

在整个改革过程中，民生银行着力处理好改革与发展的关系，一方面推动转型变革，另一方面抓好日常发展工作。民生银行要求全行上下要做好宣传和沟通工作，实现改革的全流程一体化和，以保持团队、资产质量、客户和业务发展“四个稳定”，以确保改革平稳推进，顺利实现改革目标。